Teamcoaching aanpassen bij verschillende teams

Teamcoaching

Teamcoaching voor een beginnend team is anders dan voor een team dat al jaren samenwerkt. Elk (Scrum)Team doorloopt namelijk een aantal fases om volwassener te worden. Als Teamcoach (of Agile Coach) moet je daar rekening mee houden en jouw coaching daarop aanpassen. Deze blog gaat over het eigenaarschap bij teams en de verschillende fases die een team doorloopt. Plus hoe je daar volgens de theorie als Teamcoach mee om kan gaan én praktijkvoorbeelden van mijn eigen Scrum Teams.

Deze blog verscheen eerder op scrum.nl.

Eindopdracht voor opleidingsprogramma Teamcoach

Excellence On Teamcoach is een intern opleidingsprogramma bij Prowareness voor Scrum Masters en Agile Coaches. Het programma duurt driekwartjaar en bestaat uit meerdere modules. Agile Transformaties, Professioneel faciliteren, Agile Leiderschap en Professioneel coachen is slechts een greep uit het aanbod dat is langsgekomen. Na de laatste module volgt een afsluitende eindopdracht waaruit moet blijken wat er tijdens dit opleidingsprogramma is geleerd. Dat kan in allerlei vormen en deze blog is mijn versie hiervan.

Eigenaarschap bij teams

Als het verband tussen de volwassenheid van een team en de vrijheid die het krijgt bij elkaar aansluit, kan er eigenaarschap ontstaan.

Eigenaarschap als volwassenheid en vrijheid bij elkaar aansluiten

In bovenstaand model kan je drie groepen onderscheiden:

1. Hoge volwassenheid en lage vrijheid = frustratie
   Een voorbeeld die ik bij een Scrum Team heb meegemaakt, is een Developer met veel ervaring, die te eenvoudig werk moet doen. Daarmee wordt hij beperkt, kan hij niet al zijn kennis kwijt, gaat onder zijn niveau bezig en zich vervelen, raakt gefrustreerd en haakt af. Zo’n teamlid moet je blijven uitdagen. En dus meer vrijheid geven om richting eigenaarschap te gaan.
2. Lage volwassenheid en hoge vrijheid = chaos
   Andersom is een relatief nieuwe Developer die je (te) veel vrijheid geeft. Dat kan slechte code opleveren of diegene houdt bijvoorbeeld geen rekening met werkafspraken tussen andere Developers. De codebase raakt vervuild, de Acceptatie-omgeving wordt op de verkeerde manier gebruikt, er ontstaat technische schuld, enzovoort. Dit teamlid kan je naar eigenaarschap brengen door hem meer volwassen te maken. Kennisoverdracht (bijvoorbeeld via Pair Programming) zorgt voor leren van de ervaren Developers en een groei in volwassenheid.
3. Juiste verhouding volwassenheid en vrijheid = eigenaarschap
   Daar tussenin zit eigenaarschap. Het team(lid) krijgt voldoende vrijheid voor het volwassenheidsniveau dat het heeft. Zoals in de voorbeelden hierboven is geschetst, kan je daar komen door te spelen met meer/minder vrijheid geven en zorgen voor meer volwassenheid.
   De mate van eigenaarschap (ideale verhouding volwassenheid en vrijheid) van een team, heeft invloed op de teamcoaching die je kunt geven. Verschillen in volwassenheid bepaalt in welke fase een team zich bevindt.

Fases van een team

Elk team doorloopt een aantal fases. De Amerikaanse sociaal psycholoog Bruce Tuckman heeft een model over groepsontwikkeling gemaakt.

• Forming
  Een nieuw team moet zich nog vormen. De teamleden leren elkaar kennen en moeten afstemmen wie wat doet. Het team is bezig met oriëntatie en in deze fase is er vaak onzekerheid. Ze zijn nog bezig om te bepalen wat de doelen zijn en wat er van hen wordt verwacht. Bij ieder nieuw of vertrokken teamlid en ongeacht in welke fase het team zich bevindt, wordt het team weer teruggeworpen naar deze forming fase. Een team is er dan ook bij gebaat om zo lang mogelijk in dezelfde samenstelling te werken. Voorwaarde hiervoor is uiteraard wel dat zij de performing fase bereiken.
• Storming
  Na de beginfase met kennismaking en oriëntatie, kan het in een team gaan stormen. Teamleden spreken zich uit over de doelen, taken en de eigen en elkaars ideeën. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan. Deze moeilijke overgangsfase vraagt om veiligheid, openheid en afspraken. Het is dan ook niet altijd gezegd dat een team uit deze fase komt. Misschien moet er wel weer worden teruggegaan naar de forming fase.
• Norming
  Die afspraken (regels, waarden, normen en methodes) worden gemaakt in de norming fase. Het team overleeft de conflicten en gaat op een volwaardige manier samenwerken. De teamidentiteit ontstaat en het team gaat doelmatig en gezamenlijk aan de slag.
• Performing
  De vruchten van die samenwerking worden geplukt in de prestatiefase. Het team functioneert als eenheid en er is synergie. Teamleden weten wat er van hen wordt verwacht en werken gezamenlijk aan de teamdoelen. De sfeer is goed en dat is te zien aan de samenwerking én resultaten.
• Adjourning
  Deze vijfde fase is later toegevoegd aan het model. Als de teamdoelen zijn bereikt of niet meer te bereiken zijn, kán een team worden opgeheven. Dat gebeurt bij de afscheidsfase. Als dit het geval is, moet er aandacht worden besteed aan de opheffing van het team. Dit heeft namelijk veel invloed op de teamleden.

Tuckman model met de fases die een team doorloopt

Iedere fase verlangt een andere vorm van teamcoaching. Als Teamcoach heb ik het geluk gehad om scrumteams te mogen begeleiden in elk van deze vijf fases. Daardoor kan ik praktijkvoorbeelden geven van hoe ik met dergelijke team(fase)s ben omgegaan als coach.

Teamcoaching bij verschillende teams

Hoe ga je nu om met de fase waarin het team zich bevindt en het gedrag van teamleden? Hieronder staan per fase de kenmerken van de teams beschreven. Plus de theorie van teamcoaching (waar coach je hen op?) aangevuld met voorbeelden van hoe ik dat met mijn teams heb ervaren.

Een forming team moet als team gaan opereren

Een nieuw team is niet direct een team maar een bundeling losse individuen. Het verschil tussen een team en een groep individuen, is onder meer samenwerking en een gezamenlijk doel nastreven. Er is nog weinig tot geen binding met het team en de overige teamleden. De energie kan negatief zijn. Teamleden zijn zoekende en bezig hun plek te veroveren. Zij richten zich vooral op de taken die zij moeten doen.
Kenmerk: Oriëntatie op de taak | Energie: Negatief | Gedrag: “Ikke en de rest kan stikke”

Als Teamcoach kan je een forming team coachen op de verantwoordelijk van het gehele team op het resultaat. Leg hierbij de nadruk op de samenwerking en gemaakte afspraken. Het team moet leren communiceren, luisteren, resultaatgerichtheid zijn, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen.

Mijn forming team
Mijn forming team was een nieuw ontstaan (pilot)team. Ook de Product Owner en Scrum Master waren nieuw in hun rol. In deze opstartfase nam ik vooral de rol van docent op mij. Tijdens een tweedaagse Kick-On training, heb ik het team van alles geleerd over Agile en Scrum. Daarmee kennis delen, verwachtingen scheppen en hen een werkwijze aanreiken waarmee zij konden samenwerken. De nadruk werd dus vooral gelegd op het (gaan) samenwerken en als team opereren.

Een storming team heeft conflicten door interactie

In deze fase kunnen teamleden niet langer alleen gericht zijn op de taken die zij doen. Er ontstaan subgroepen en directe communicatie kan het begin van conflicten zijn. De energie is wisselend en onvoorspelbaar. Teamleden gaan elkaar beconcurreren in plaats van samenwerken.
Kenmerk: Interactie tussen leden | Energie: Wisselend | Gedrag: “Ik versus jij”

Een team in deze fase kan gecoacht worden op het gedrag dat zij vertonen. Houdt hen een spiegel voor en maak ze bewust van waar ze in kunnen verbeteren. Creëer veiligheid en openheid en maak duidelijke afspraken. De regels kunnen structuur en houvast bieden die het team goed kan gebruiken. Bespreek de verwachtingen en stimuleer samenwerking. Het team moet leren feedback geven en ontvangen, conflicten oplossen en vooral samenwerken.

Mijn storming team
Bij het storming team dat ik heb begeleid, lag de teamsamenstelling overhoop. Sommige teamleden waren boventallig verklaard, anderen hadden zelf besloten om het bedrijf te verlaten of intern een nieuwe functie op te pakken. Met andere woorden: dit team werd weer teruggegooid naar de forming fase. Vanwege de vele wisselingen zijn we weer opnieuw begonnen. Door middel van trainingen zijn de nieuwe teamleden meegenomen in de werkwijze. Vervolgens konden we later wél de stap naar norming maken.

Een norming team heeft een sterk groepsgevoel

Als een team de storming fase doorkomt, kan het een echt team worden. Er ontstaat een wij-gevoel (wij zijn de leukste, wij zijn de beste). Teamleden zijn teamgericht en er is positieve energie. Iedereen heeft zijn plek gevonden en er is een natuurlijke samenwerking. Een norming team geeft elkaar feedback, lost conflicten op en is trots op het team. Nadeel hiervan kan zijn dat zij zich afzetten tegen andere teams of afdelingen.
Kenmerk: Groepsvorming en saamhorigheid | Energie: Positief | Gedrag: “Wij-gevoel”

Dit team kan je coachen op hun verantwoordelijkheid voor de inhoud. Daarnaast hen uitdagen om zelf voorstellen te doen. Wijs hen ook op het groter geheel, de omgevings- en organisatiebewustzijn. Kortom: zorg dat ze niet op een eiland opereren.

Mijn norming team
Mijn norming team vond zichzelf het beste team en stiekem waren zij dat ook wel. Hierdoor hadden zij wel oogkleppen op naar de rest van de organisatie. Bij dit team heb ik geprobeerd ook de andere teams hierbij te betrekken. Door hen te leren hoe wij werken en wat dit voor óns oplevert. De samenwerking over de teams opzoeken, zodat zij het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden. Uiteindelijk profiteert de hele organisatie hiervan. Als je bovenstaande kenmerken bekijkt, kan het werken in een norming team heel fijn zijn. Er ontbreekt alleen nog een belangrijke stap om écht te gaan presteren.

Het gedrag en de communicatie die teamleden in elke fase tonen.

Een performing team is een geoliede machine

Een performing team is gericht op prestaties én organisatiegericht. Dit team heeft positieve energie en een goede relatie met de omgeving. Hierdoor ontstaat synergie waardoor ook de rest van de organisatie daarvan profiteert. De teamleden blijven openstaan voor verbeteringen en werken teamoverstijgend. Daardoor worden organisatiedoelstellingen behaald.
Kenmerk: Constante prestatie | Energie: Positief | Gedrag: “Wij en zij”

Je kan je afvragen of het coachen van dit soort teams nog nodig is. Reflectie, visieontwikkeling en het blijven verbeteren zijn wel onderdelen die van belang zijn voor een performing team. Het team kan altijd nog innovatiever zijn en meer ondernemerschap tonen. Gezamenlijk uitdagende doelen stellen en een lerende organisatie bevorderen kunnen taken voor een Teamcoach zijn.

Mijn performing team
Op een gegeven moment had ik het genoegen om met een performing team te werken. Dit team was al geruime tijd samen, leverde iedere sprint waarde en de teamspirit was top. Bovendien bestond het team uit teamleden van vier verschillende afdelingen en de samenwerking was heel goed. Bij dit team kon ik mijn rol als Teamcoach aanpassen. Hierbij speelde: “never change a winning team”. Dit performing team had aanmerkelijk minder aandacht nodig, waardoor ik ook een ander team ben gaan coachen.

Een adjourning team stopt met bestaan

Als een team geen bestaansrecht meer heeft, komt het in de adjourning fase. Dan is het tijd om afscheid te nemen. Dit kan door zowel negatieve als positieve redenen, bijvoorbeeld wanneer het product voldoende is doorontwikkeld. In beide gevallen heeft dit invloed op hoe de teamleden hier meer omgaan. Waarschijnlijk gaan zij weer naar een ander team of terug naar hun afdeling. De teamleden groeien uit elkaar en bij een negatief afscheid kan dit gepaard gaan met finger pointing.
Kenmerk: Uit elkaar groeien | Energie: Wisselend | Gedrag: “Ik en zij”

Een coach kan dit proces begeleiden. Het is belangrijk om hier voldoende tijd voor te nemen. Een afscheid kan immers zwaar zijn en dat doet iets met mensen. Bij een adjourning team is iedereen erbij gebaat dat er een positief vervolg wordt gegeven. Als Teamcoach is het dan ook noodzakelijk om de teamleden hierbij te helpen en mee te denken met oplossingen.

Mijn adjourning team
Eenmaal heb ik meegemaakt dat een team waarmee ik werkte werd opgeheven. Dat was een bewuste en weloverwogen beslissing van de teamleden zelf. Mijn rol daarbij vond ik best lastig, want dat had ik toen nog niet eerder meegemaakt. Met alle teamleden heb ik gesprekken gevoerd om de echte problemen boven tafel te krijgen. Vervolgens hebben we die problemen en oplossingen gezamenlijk besproken. Daaruit volgde de conclusie dat het voor dit team en de organisatie beter was, als zij niet in deze samenstelling doorgingen. Misschien was dit vooraf niet het gewenste resultaat, maar wél een oplossing waar ook ik als Teamcoach achter sta.

Weet jij in welke fase jouw team zich bevindt? En herken jij jezelf in de manieren van coaching die daarbij past? Hopelijk heeft mijn blog bijgedragen aan het inzicht dat teamcoaching aanpassen bij verschillende teams noodzakelijk is.